7 desperdicios presentes en los Procesos Productivos

         Se define desperdicio a cualquier actividad que no agrega valor al proceso. Asumiendo que el 90% de todas las actividades que se realizan son un desperdicio y sin notarlo. Desde buscar herramientas, caminar por los pasillos, reparar una maquina, cambiar un molde, ninguna de esas actividades agrega valor al producto siendo actividades que requieren esfuerzo y se realizan diariamente.

Hay 7 defectos principales 

1. Defectos.
2. Sobreproduccion.
3. Exceso de inventario.
4. Movimiento Excesivo.
5. Re procesamiento.
6. Transportación.
7. Esperas.

        En funcion de una aplicacion mas apta para Lean es la aplicacion de 5'S que se explica de forma mas detallada y amplia en el video. :)

HISTORIA DE LEAN SIX SIGMA

La gestión total de la calidad ha evolucionado continuamente desde inicios de 1950, con un enfoque en la gestión de procesos, calidad al cliente y el uso de datos y procedimientos sistemáticos para la comprensión y la resolución de problemas.

Six Sigma
Six Sigma creció en 1980, a partir de Motorola y se extiende a compañías como General Electric y Allied Signal. Incorporó la gestión total de la calidad, así como el control estadístico de procesos y fue ampliado a partir de un enfoque de fabricación para otras industrias y procesos.

Lean
Lean se desarrolló a partir de los conceptos que conforman el Sistema de Producción Toyota: eliminación de residuos de todo tipo, incluyendo el exceso de inventario y una mayor velocidad de proceso. Se estableció un enfoque en la definición de clientes de valor y utilizan para determinar el momento adecuado el proceso y el flujo

Origen Lean Six Sigma
A finales de 1990, tanto AlliedSignal y Maytag independientemente diseñaron programas que combinan aspectos de ambos Lean y Six Sigma. Cruzaron empleados formados en las dos metodologías, crearon marcos de proyectos que combinan las dos técnicas.

Hoy Lean Six Sigma
Mientras que algunas compañías tienen equipos de Lean y Six Sigma y asignan proyectos a cada uno, están creando consenso en que la mejor metodología consiste en combinar aspectos de ambos.

¿QUE ES SIX SIGMA?

Los impulsores de esta herramienta definen a Six Sigma (o seis sigma) como una metodología de calidad aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo, centrando su foco en la eliminación de defectos y la satisfacción del cliente, entendiendo como tal la concepción japonesa del mismo (es decir tanto el cliente interno como el externo).

Sigma  es una letra del alfabeto griego que representa a la S, utilizada por los estadísticos para medir una variación

La metodología Six Sigma se basa en la curva de distribución normal para conocer el nivel de variación de cualquier actividad.

La mayoría de los procesos productivos siguen una distribución normal, con una distribución de frecuencias siguiendo la campana de Gauss, y con una probabilidad de que algunos valores queden fuera de los límites superior e inferior, esta probabilidad es lo que se entiende como  “probabilidad de defecto”. El proceso será más confiable cuanto más centrada  respecto a los límites y cuanto más estrecha y alta sea la campana. Una campana achatada y descentrada es consecuencia de grandes probabilidades de defectos. De forma gráfica el área  de la campana de Gauss que queda fuera  de la zona marcada por los límites superior e inferior es justamente la probabilidad de defecto.

¿Qué son los "Cinturones"?

Un "cinturón" significa experiencia. Se otorga a los especialistas un título de "cinturón" (cinturón negro, cinturón verde, cinturón amarillo) que corresponde a su nivel de experiencia.
En líneas generales, esto corresponde a la jerarquía en las artes marciales, donde los cinturones de color más oscuro indican más experiencia (más capacitación, conocimiento y habilidades).

• Champion (Lideres o Paladines):

Un campeón de proyecto es un gerente de alta jerarquía que trabajará junto con un cinturón negro para garantizar que no existan barreras que impidan el éxito del proyecto y que el equipo del proyecto cuente con el respaldo organizacional que necesite para ser efectivo.

No se espera que los campeones sean expertos en las herramientas estadísticas o incluso expertos en el tema específico del proyecto. En cambio, deben poseer una amplitud de conocimiento organizacional para garantizar que el trabajo del equipo del proyecto esté alineado con los objetivos estratégicos de la organización y que funcione en conjunto con la organización de manera efectiva. Un campeón también debe tener la influencia organizacional para que 'las cosas se hagan'

• Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra):

Son expertos de tiempo completo, capacitados con herramientas de Six sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la metodología, representan el nivel más alto de idoneidad técnica. Deben poseer los conocimientos de los Black Belts, pero en su carácter de maestros deben entender la teoría matemática que sustenta los métodos estadísticos

• Black Belt (Cinta Negra): 

Son líderes de equipos con capacidad técnica, responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente. Pueden provenir de una amplia variedad de disciplinas sin necesidad de contar con estudios formales de estadística o ingeniería, si bien es más apropiado para estos puestos colocar personal con formación universitaria en matemática o análisis cuantitativo.

• Green Belt (Cinta Verde): 

Un cinturón verde posee gran conocimiento y habilidades relacionadas con la metodología DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar.) y los métodos Lean, pero normalmente no tiene experiencia en las herramientas estadísticas avanzadas, como el diseño de experimentos (DOE).

Los cinturones verdes pueden dirigir proyectos simples bajo la orientación de un cinturón negro o pueden trabajar como miembros en un equipo de proyectos más grande.

La capacitación de cinturón verde puede obtenerse de diversas fuentes, pero normalmente tiene una duración de menos de 100 horas e incluye la instrucción en el uso básico del análisis de datos estadísticos, con énfasis en las técnicas de solución de problemas del equipo.

• Cinturón Amarillo

Un cinturón amarillo está capacitado en los conceptos generales y herramientas básicas de Lean Seis Sigma.

Una empresa que utiliza la metodología Lean Seis Sigma puede designar los miembros de un equipo de proyectos como cinturones amarillos luego de completar un curso de capacitación obligatorio, o pueden utilizar la designación para los empleados responsables de la recopilación de datos para un proyecto con nivel de cinturón verde o cinturón negro.

• Cinturón Blanco

Un cinturón blanco recibe una pequeña cantidad (varias horas) de concientización.

La mayoría de los cinturones blancos son ejecutivos o miembros del personal que necesitan conocer los aspectos esenciales en relación con el mejoramiento de procesos. La capacitación de nivel cinturón blanco se utiliza para asistir a los cambios en la gestión y la aceptación cultural por parte de los profesionales que no utilizarán las herramientas pero que serán afectados por los proyectos.

Six Sigma Es Una Medida Específica De Calidad

3,4 defectos por millón de oportunidades.

Este número surge del estudio de la capacidad de proceso a través de un índice de capacidad, el límite de diseño de Six Sigma, y da  como resultado 3,4 defectos por millón.

Por consenso las empresas han aceptado como norma niveles sigma tres  ( 93,32% - Estándar Histórico equivalente a casi 67.000 defectos por millón de oportunidades) o sigma cuatro (99,38% - Estándar  Actual – equivalente a casi 6250 defectos por millón de oportunidades). Alcanzar sigma seis equivale a sufrir menos de 4 defectos por cada millón de oportunidades (99,99966%), lo que significa poner la vara a un nivel más alto.

Esta metodología puede aplicarse a todas las actividades que conforman la cadena de valor interna, en las que se considera defecto todo aquello que provoca insatisfacción del cliente.

En la práctica Six Sigma se ha convertido en el nombre de un conjunto de metodologías y técnicas que se aplican para reducir los costos, y que en un enfoque disciplinado erradican los desperdicios y errores habituales en las operaciones, tanto en procesos técnicos (de fabricación, por ejemplo) como en los no técnicos (administrativos, servicios, etc.). Ataca las causas de los problemas, mide y analiza detenidamente las operaciones a fin de determinar  con  exactitud cómo y por qué se producen los defectos, y luego toma medidas para abordar esas causas.

Este sistema se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el primero de ellos se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos; en el segundo se analizan los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicio

¿Cuál es la clave de Lean Seis Sigma?

Lean Seis Sigma no es un programa de mejora convencional. Los proyectos Lean Seis Sigma se centran en problemas concretos para cuya elección se realizan estudios de viabilidad económica, utilizan técnicas potentes de recogida y análisis de datos, y exigen un inequívoco compromiso de la dirección. Todo ello encaminado a que las acciones de mejora se reflejen finalmente en beneficios en el balance económico de la empresa.

Su Propósito:

• Satisfacción total del cliente
• Reducir el tiempo de ciclo de producción
• Reducir los defectos
• Mejora Continua
• Trabajo en equipo
• Control estadístico

Como poner en practica la gestion Lean

Roberto Corral, consultor de The Flow Factory, nos presenta 3 ideas claves de la Gestión Lean y cómo se han aplicado en casos reales.

Entre las ideas claves que nos presenta este consultor son:

Procesos transversales enfocados en el cliente, aprender a ver el derroche y a buscar la simplicidad.

Para hablar acerca de las dos primeras nos enfocamos en la empresa Goma-Camps, enfocada en la producción de papel tisue en España, donde nos relatan los problemas que existían inicialmente acerca de las barreras entre departamentos y dándonos técnicas acerca de  como eliminar las mismas y disminuir el derroche, es decir eliminar todo aquello que no aporta valor. 

Con la aplicacion de lo anterior se consiguio puntualidad y excelente Feedback con los clientes.

Relatanto para el un enfoque en la simplicidad, es decir eliminar lo superfluo y enfocarse en lo que añade valor al cliente un ejemplo acerca de esto es del servicio de ayuda a personas mayores en sus domicilios. 

Objetivo de Seis Sigma relacionado con la satisfaccion del cliente

En esta entrada observaremos una breve introducción a la metodología Seis Sigma todo esto bajo la perspectiva de Sandrine Santiago Garcia quien nos habla acerca de uno de los objetivos de Seis sigma que es la satisfacción con el cliente, aplicando un pequeño ejemplo sobre termostatos y su relación con temperatura media al día.

Estamos acostumbrados a hablar de medias, y no solemos enfocarnos en la variabilidad cuando realmente es el foco de los problemas de la atención al cliente. Siendo un objetivo principal de la filosofía Seis sigma es luchar contra la variabilidad con la idea de minimizarla para dar al cliente una respuesta mas acertada y de calidad.

Como decía el Sr. Tagushi, "la variabilidad es el enemigo número uno de la calidad"

Las Cinco Etapas de Seis Sigma

Los proyectos de Seis Sigma se basan en un marco "DMAMC" de cinco etapas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar.

 Cada una de estas etapas contiene un conjunto de herramientas y técnicas que guían a la persona que está resolviendo problemas a través del proceso de mejoramiento, desde el inicio hasta el final.

Entonces, ¿qué es "Esbelto" (Lean)?

Lean (también conocido como métodos esbeltos o velocidad esbelta) es un conjunto de herramientas desarrolladas para reducir el derroche asociado con el flujo de materiales e informaciónn en un proceso, desde el inicio al final. El objetivo de Lean es identificar y eliminar los pasos no esenciales y que no agreguen valor en el proceso comercial, con el fin de hacer más eficiente la producción, mejorar la calidad y ganar la lealtad del cliente.

Los métodos esbeltos pueden utilizarse en el marco de DMAMC a fin de incrementar las herramientas de Seis Sigma cuando el enfoque del proyecto sea mejorar la velocidad y la eficiencia del proceso.

Entonces, ¿cómo se convirtió en Lean Seis Sigma?

Si se utilizan más técnicas de solución de problemas, pueden resolverse una mayor cantidad y variedad de problemas comerciales. A principios de 1980, los consultores capacitados en ambas técnicas se dieron cuenta de la sinergia entre Lean y Seis Sigma y comenzaron a insistir en la combinación de las diferentes herramientas de Seis Sigma (enfocadas en mejorar la calidad) y de Lean (enfocadas en eliminar el derroche).

Por lo tanto, nació Lean Seis Sigma (LSS).

Al ser un enfoque de gestión combinado, LSS amplía las fortalezas y minimiza las debilidades de ambos enfoques cuando son utilizados independientemente.

Cada vez más popular, Lean Seis Sigma hace hincapié primero en el uso de las metodologías y herramientas del concepto Lean para identificar y eliminar el derroche y aumentar la velocidad de los procesos. Luego sigue con el uso de las metodologías y herramientas de Seis Sigma para identificar y reducir o eliminar la variabilidad en los procesos.

La mayor parte de las implementaciones (organizaciones que ejecutan las iniciativas de calidad en una empresa) ahora elige utilizar Lean Seis Sigma en lugar de usar una metodología o la otra.

Six Sigma y el Éxito Empresarial.

Six Sigma es una evaluación minuciosa de todos los procesos y procedimientos de una empresa, con el objetivo de encontrar y eliminar los defectos. Los defectos y errores pueden atascar las operaciones de una empresa y pierden tiempo y dinero. La naturaleza detallada de Six Sigma es alentar a muchos de los elementos claves que se encuentran en la gestión del cambio con éxito a través de las empresas.

Six Sigma fue desarrollado en Motorola en 1986 por Bill Smith, ingeniero de la empresa. Se estima que el proceso ha ahorrado a la compañía más de $18 millones de dólares desde su creación. Su creación fue el resultado del perfeccionamiento de la tecnología de procesos de investigación y desarrollo que entró en la creación de nuevos productos. Su éxito en la mejora de la calidad y eficiencia de costes en el ciclo del producto se adaptó para evaluar las ineficiencias en los procesos operativos y procedimientos. Jeff Summers, director de Calidad y aprendizaje de Six Sigma en Motorola University, resume cómo la compañía logró un cambio exitoso: "Tener un proceso para descubrir quién está involucrado, lo que está cambiando y el contexto pertinente interno/externo"

Jack Welch, ex presidente y presidente ejecutivo de General Electric, trasladó a la empresa un valor de mercado de sólo $12 mil millones de dolares en 1981 a cerca de $280 millones en 1998, antes de retirarse. Él es uno de los defensores más visibles de Six Sigma. Puso en marcha la transformación Six Sigma de General Electric en 1995 y entregó $320 millones en ganancias de productividad y los beneficios. Welch le debe el éxito a empleados altamente involucrados. Afirma que gastar el 50 por ciento de su tiempo en asuntos de la gente. "Este sitio funciona por su gran pueblo", dice Welch. "El mayor logro que he tenido es encontrar grandes personas".

En junio de 1999, Renault adquirió al fabricante japonés de automóviles Nissan. Un año después de su mayor pérdida, en mayo de 2001, la empresa Nissan Motor reportó el mayor beneficio neto de su historia. Esto se logró mediante una revisión detallada de sus procesos y procedimientos, seguido de la transferencia de recursos de donde no fueron eficaces para un uso más beneficioso. Se trataba de reducción de costos, ventas de activos y la eliminación del tradicional sistema keiretsu de participaciones cruzadas, relaciones comerciales estrechas y de largo plazo y los lazos fuertes entre la gestión de los fabricantes y proveedores. Fue un gran negocio y el cambio cultural, fue un éxito.

LEAN SIX SIGMA INSTITUTE

El instituto encargado de formar profesionales expertos en la implantación de proyectos de alto impacto.

Demostración de cambio en la empresa MARISA con la aplicación de LEAN SIX SIGMA.

Desperdicios

Toyota ha identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura, esto también se puede aplicar dentro del desarrollo de un producto y en la oficina, no solo en la línea de producción.  

·         Sobreproducción: Producir artículos para los que no existen órdenes de producción, esto es producir antes de que el consumidor lo requiera, lo cual provoca que las partes sean almacenadas y se incremente el inventario, así como el costo de mantenerlo.

·     Espera: Los operadores esperan observando las máquinas trabajar o esperan por herramientas o partes, es aceptable que la máquina espere al operador pero no que el operador espere a la máquina o a la materia prima.

·  Transporte innecesario: El movimiento innecesario de algunas partes durante la producción es un desperdicio. Esto puede causar daños al producto o a la parte, lo cual crea un retrabajo.

·   Sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto: No tener claros los requerimientos de los clientes causa que en la producción  se hagan procesos innecesarios, los cuales agregan costos en lugar de valor al producto.

·    Inventarios: El exceso de materia prima, inventario en proceso o productos terminados causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos, productos dañados, costos por transportación, almacenamiento y retrasos.

·         Movimiento innecesario: Cualquier movimiento innecesario hecho por el personal durante sus actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes y herramientas.

·         Productos defectuosos o retrabajos: producción de partes defectuosas, reparaciones, scarp, reemplazos en la producción e inspección significan manejo, tiempo y esfuerzo desperdiciado.    

7 TIPOS DE DESPERDICIOS

Manufactura Esbelta  

Producción esbelta, también conocida como Sistema de producción, Toyota quiere decir hacer más con menos, menos tiempo, menos espacio, menos esfuerzo humanos, menos maquinaria, menos materiales, siempre y cuando se le esté dando al cliente lo que desea. El objetivo primordial de la manufactura esbelta es minimizar el desperdicio, es todo aquello que no agrega valor y por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar.  

Reflexiones de un pensador LEAN

"-EL OPTIMISTA

           El vaso esta medio lleno

-EL PESISMISTA 

            El vaso esta medio vacio

-UN PENSADOR LEAN

           ¿Por que el vaso es el doble  de grande de lo que deberia ser?"

¿Quienes somos?

Propósito

       Somos un grupo de estudiantes del 8vo semestre, cursantes de la asignatura Control de Calidad de la carrera Ingeniería Industrial perteneciente a la Universidad Nacional Experimental del Tachira, Creado con el objetivo de ampliar los conocimientos pertinentes de la metodología Lean Six Sigma y su aplicación teniendo como colaboradoras a 

Alexandra @jlu_bm

Patricia

Ana

Angy